Моделирование поведения работников.

В современной экономике предпринимательская способность наряду с землей, капиталом и людскими ресурсами отнесена к основным факторам производства. Знаменитый миллиардер Билл Гейтс как-то сказал, и отнюдь не для красного словца, что если двадцать основных сотрудников уйдут из Microsoft, то она обанкротится. В любой организации стараются собрать преданные, компетентные кадры и как можно более полно использовать их потенциал. Важность выбора правильного направления работы с персоналом сложно переоценить, его эффект во многом превышает затраченные средства.

Существует множество стратегических программ, направленных на «выращивание необходимого работника». Далеко не все из них эффективны, поскольку недостает качественной информации, необходимой службам по работе с персоналом. В связи с этим возможно использовать достаточно простой инструмент диагностики поведения работников, пригодный для принятия именно таких стратегических решений.

В  настоящее  время  широко практикуются два подхода к paботе с персоналом. Первый — психологический. Объектом изучения в данном случае выступает работающий человек с его личностными качествами и психологическими особенностями. Его деятельность на производстве есть не что иное, как результат проявления его личности. Следовательно, наиболее подходящий инструмент — психологические тесты.

Совокупность тестовых результатов по персоналу выявит картину того человеческого капитала, которым обладает компания.  Анализ  психологических портретов успешных и не очень успешных работников позволяет разработать стандарты и уже на их основании определять тех, кто в наибольшей мере подходит для ключевых должностей. Остальных же, менее успешных, следует обучать, развивать и контролировать. В итоге остается только подобрать качественные методики и квалифицированного специалиста-психолога.

Однако результаты такого подхода не всегда пригодны Несмотря на высокую надежность большинства тестовых методик и профессионализм психологов-исполнителей, руководству не совсем понятно: что надлежит делать, если в коллективе собрались такие типы людей, между которыми конфликт неизбежен В самом деле, наличие у человека высокого интеллекта, профессиональных навыков еще не является гарантией того, что он использует их во благо своей компании. Некоторые, например, воспринимают свое рабочее место в компании как дополнительный ресурс для роста личного благосостояния или для каких-либо других целей.

Для компании важен не только потенциал личности сотрудника, но и то, насколько полно он использует его в своей работе, какой управленческий механизм позволяет повысить КПД трудового коллектива. Психолог может ответить далеко не на все эти вопросы.

Второй подход, социологический, основан на изучении отношения персонала к рабочей обстановке, удовлетворенности трудом, карьерой и пр. Материалы собираются посредством опросов: и социологическими службами, и службами, построенными по типу телефонов доверия. Однако и этот подход дает иногда информацию сомнительного качества. Есть несколько причин, в силу которых результаты опросов не всегда корректны, несмотря на надежность математического аппарата, которым пользуются его представители.

В первую очередь потому что коллектив организации неоднороден. Структурно. Работники разных структурных подразделений компании по-разному реагируют на одну и ту же программу. В отношении к работе. Даже работая в рамках одного подразделения, специалисты по-разному относятся к своей работе. А это значит, что они так же по-разному встречают перемены. Негативное мнение профессионала не стоит суммировать с негативным мнением ученика.

По своему влиянию на других. Люди, работая в одном коллективе, имеют разный статус. В реальной жизни бывает и так, что мнение неформального лидера оказывается более весомым, чем позиция даже руководителя. Позитивное мнение одного человека может стоить больше, чем негативное десятка людей

Таким образом, в силу неоднородности персонала информация о его готовности к тем или иным переменам не может являться арифметической суммой мнений. Для получения качественной информации необходимо учитывать роль каждого опрашиваемого в формальной и неформальной структурах коллектива, его понимание полезности нововведений, его профессионализм и личное отношение к работе. С учетом этих Данных опросы работников для выработки стратегии работы с персоналом становятся более эффективными.

Следует отметить, что за рамками исследования остается и такая важная информация, как напряженность отношений между отдельными менеджерами, настроения рабочих, трактовки существующих в компании проблем и др. Она также оказывает свое влияние на деловой климат. Все это требует от организаторов опроса особой тонкости и деликатности в проведении исследований.

Попытки учесть все вышеуказанные требования и ограничения приводят к созданию громоздких социологических анкет, проведение которых чрезвычайно трудоемко, а получаемые результаты только добавляют неопределенности.

Обобщая вышесказанное, можно предложить для использования интегрированный инструмент диагностики персонала, который, на взгляд автора, снижает проблему неопределенности и с достаточно высокой точностью определяет круг вопросов, решением которых надлежит заниматься в первую очередь.

В основе такого подхода находится идеальный работник: дисциплинированный и преданный своей компании профессионал Из анализа содержания этого понятия просматриваются три направления, совершенствование которых способно увеличить эффективность работы организации. К ним относятся:

•    профессиональная подготовка работника;
•    степень совпадения ценностей работника с ценностями компании, или, иными словами, корпоративно-идеологическое направление;
•    дисциплинированность работника, его умение и желание занять в коллективе свое место.

В свою очередь, все три направления можно представить в виде шкал и по ним оценить, насколько сложившийся в компании механизм работы с персоналом «вырастил» каждого работника. Рассмотрим эти направления и их оценочную шкалу.

Первое — профессионально-техническая подготовка персонала. Работники компании должны в совершенстве владеть своей профессией и оборудованием. Это в известной мере будет способствовать росту продуктивности компании. Шкала профессиональной готовности персонала к выполнению работ может выглядеть следующим образом.

Высокий профессионал. Работник высокой квалификации, наделенный большими профессиональными амбициями. Любая сложная задача при выполнении профессиональных обязанностей воспринимается им как личный вызов. Он не оставляет дела, пока не выполнит задачу, и раздражается, когда его пытаются переключить на другую проблему. По мнению такого человека, главное — профессиональная компетентность. Все должно быть сделано самым лучшим образом, с высокими показателями качества и по последнему слову техники.

Оптимальный профессионал. Работник, обладающий высокой или достаточной квалификацией для выполнения задания. Стремится выполнять свои обязанности качественно, но не напрягаясь. Повышает свою квалификацию по мере необходимости. Результаты его работы стабильно хорошие.

Слабый профессионал. Человек, который в силу профессиональной компетенции не способен качественно выполнять свою работу. Делает, как умеет. Своим квалификационным ростом, как правило, он не озабочен.

Второе — корпоративно-идеологическое направление.

Работники организации в разной степени преданы своему коллективу. Широко известно, что преданность компании способствует взаимовыручке в коллективе. Корпоративно ориентированный персонал разделяет цели и идеи компании и работает с высокой самоотдачей и энтузиазмом. Шкала корпоративно-идеологической лояльности работников может выглядеть так.

Работник полностью разделяет цели и идеи компании. Считает их более важными, чем собственные. Активно защищает интересы компании. Склонен приносить свои потребности в жертву интересам коллектива.

Работник разделяет цели и в то же время имеет свои собственные. Может высоко ценить принадлежность к компании и гордиться ее достижениями. Но важно то, что он имеет свои собственные цели, которые совмещает с целями компании. Именно поэтому он в ней и работает.

Работник безразлично относится к целям и идеям компании. Человек просто работает. Его цели, если и имеются, то никак не соотносятся с целями компании.

Работник, ценности которого противостоят ценностям компании. Такие люди склонны приносить интересы компании в жертву своим целям и рассматривать компанию как почву для роста собственного благосостояния.

Третье — организационно-технологическое направление. Производственная деятельность каждого работника не представляет большого интереса сама по себе. Она становится ценной для компании только при увязывании результатов труда каждого работника в единый процесс создания продукции. Это делается с помощью технологий, в которых труд каждого работника имеет свое место проявления — отношение работника к властным полномочиям, отчетной документации, планам, графикам и исполнительской дисциплине. Работник может это понимать и осознавать важность взаимодействия или нет. Если понимает, то стремится выполнять работу так,  чтобы  результаты его труда было легко использовать сослуживцам. Если нет, то он склонен выносить на первый план собственные удобства и заставлять остальных приспосабливаться к себе.

Стратегические направления.

Выстраивается три вектора, в которых следует двигаться компании по работе со своими людьми

Первое направление — когда коллектив компании выявляет важность профессиональной составляющей работников. Основанием может быть наличие в коллективе высокопрофессиональных работников. В этой ситуации производственная технология (система действий по превращению сырья в продукцию) и ее технологическая основа (необходимое для этого оборудование, выстроенное в производственную линию) сковывают потенциал работников. Интеллектуальная энергия высокопрофессионального персонала должна быть срочно направлена на их усовершенствование и модернизацию. В противном случае профессионалы просто навредят компании. В этой работе выстраиваются два направления:

• технологическое и техническое усовершенствование бизнес-процессов компании.Понимание смысла действия и технологической необходимости отчасти снимут остроту вопросов исполнительской дисциплины и контроля;
• расширение влияния корпоративной идеологии и ценностей компании. Причем упор при работе в этом направлении следует делать на перспективах развития и целях компании. Таким образом, через масштаб преобразований и свою причастность к ним, через внедрение программ, увеличивающих корпоративный дух компании, профессионалы могут стать более «привязанными» к своим рабочим местам.

Абсолютно другой вывод необходимо сделать, если коллектив состоит из слабых профессионалов. В этой ситуации работники просто не справляются с теми требованиями, которые выдвинуты к ним технологией. Их поведение направлено не на собственный рост, а на привязку технологии к их возможностям. Решение очевидно — профессиональное обучение персонала, разработка регламентов и стандартов, усиление влияния планирования, отчетности и контроля с целью проведения коррекционного обучения.

Второе направление связано со слабостью власти, что проявляется в нарушениях технологической (если таковая у компании имеется) и исполнительской дисциплины. Персонал не имеет норм и правил выполнения производственных заданий или не руководствуется ими. Работы выполняются удобным для исполнителя способом в удобный момент времени. Результаты труда персонала плохо сочетаются друг с другом и по времени, и по качеству работ. Труд исполнителей становится неритмичным. В этом случае работа с персоналом должна быть нацелена на создание производственных технологий, которыми обладает только данная компания. Менеджменту необходимо сосредоточиться на системе текущего планирования производственной деятельности и разработке стандартов производственных операций.

Третьим направлением — корпоративным — целесообразно заниматься в том случае, когда организации удалось собрать профессиональных работников и создать свои собственные производственные технологии. Его смысл заключается в создании продуманной системы мероприятий с целью повышения преданности персонала своей компании. Заниматься им без наличия хорошо подготовленного персонала или в слабоструктурированной компании без разработанных производственных технологий дорого и бесперспективно. Риск преждевременного обращения к этой стороне организационной жизни компании заключается в том, что персонал начинает на первый план выдвигать групповые интересы в противовес интересам дела. Вместо повышения продуктивности компания в таких случаях получает коллектив, оказывающий дружное сопротивление реорганизации производственных процессов и повышению требовательности к качеству работ. Переживание персоналом факта ущемления личности недостаточно успешного сослуживца может затмевать полезность внедряемой реорганизации. Таким образом, усилия по формированию единого корпоративного духа в слабоструктурированной компании могут только увеличить ее затраты и ни на шаг не продвинуть к росту доходности.